Karriere

CIO që nuk do të donit të ishit

Jan 26 2011
0 Shpërndarje
CIO që nuk do të donit të ishit

Guida e karrierës së IT-së: Këshillë për profesionistët e IT-së

Një nëpunës në uniformë gjenerali, mendoja me vete. Unë e kisha kuptuar se ai kurrë nuk kishte zhvilluar ndonjë softuer aplikacionesh në karrierën e tij dhe sigurisht që nuk dukej se dinte si të drejtonte ose delegonte një përgjegjësi të tillë.Kur bëhej fjalë për kornizën e planifikimit të IT-së, ndërtim dhe funksionim, ai ishte shumë i aftë për t’i mbajtur gjërat në funksion, por nuk kishte ndonjë ide në lidhje me planifikimin dhe ndërtimin. Ai ndoshta nuk duhet ta kishte pasur kurrë këtë pozitë dhe më dukej sikur isha punësuar për ta ndihmuar në kryerjen e punëve.

Slideshow: Tipat e personaliteteve të IT-së: 8 Profile në Geekdom

Kjo kishte ngjarë gjatë konsulencës në karrierë. Unë isha angazhuar nga drejtori menaxhues i një ndërmarrjeje, të madhe e cila kishte telashe me funksionimin e shërbimit qendror të IT-së. Atje ekzistonin shumë probleme, si për shembull dështimi i IT-së për t’iu përshtatur niveleve të shërbimit, por nuk brengoseshin aq shumë. Ajo që e kishte shtyrë atë të më telefononte ishte pamundësia për të zhvilluar ose modifikuar ndonjë softuer. Funksioni i IT-së ishte i pandërgjegjshëm dhe burokratik, duke deklaruar se do të punonte në zhvillimin e softuerëve aplikativë vetëm pasi njësia e biznesit të dokumentonte kërkesat e sistemit.

“Unë nuk di se çfarë është kërkesa e sistemit ose si ta dokumentoj një të tillë”, më tha drejtori menaxhues. “Dhe herën e fundit që u kam kërkuar njerëzve të mi të provojnë dhe ta bëjnë atë, IT-ja ma ktheu shkresën pas disa muajsh me një listë gjërash që ne nuk i kishim ose që ata mendonin se nuk do të funksiononin.”Mendimi i tij i ishte drejtuar biznesit. “Ne jemi duke humbur punë”, tha ai. “Ne dimë si t’i adresojmë problemet tona me teknologjinë më të mirë, por ende jemi të bllokuar për shkak se burokracia e IT-së nuk po bën asgjë.

Pasi më njoftoi në detaje, unë kisha një tablo më të qartë të funksionit të IT-së me një mentalitet bunkeri. Kjo nuk është një gjë e rrallë, fatkeqësisht, për shkak se ekzistojnë shuma gjëra që mund të kontribuojnë për këtë. Në disa raste, IT-ja thjesht kishte një buxhet shumë të limituar dhe nuk kishte mundësi që të vinte si prioritet shpenzimet e zhvillimit, prandaj ata ngritën çështje të caktuara mbi të tjerat. Në raste të tjera, IT-ja ishte djegur keq pas zhvillimit të ndonjë projekti të madh pa specifika adekuate.

Ndoshta kishte burime të pamjaftueshme ose kishte humbur talentin e duhur për të zhvilluar aplikacione të reja, ose nuk kishte mundësi të komunikonte me njësitë e biznesit ose të bëhej pjesë e problemeve në njësinë e biznesit. Pa marrë parasysh mentalitetin e bunkerit, rezultati ishte një marrëdhënie e paevitueshme që çoi në ankesa nga klientët e IT-së.Drejtori menaxhues ishte i gatshëm që nëse e kërkonte nevoja, të bënte një inspektim të plotë të funksionit të IT-së për të marrë atë që i duhej. Ai besonte se CEO do ta kthente pas.

“Koha është miku më i mirë i konkurrentëve tanë dhe CEO e di këtë”, më tha ai mua.Unë kalova pak kohë duke u njohur me nevojat e drejtorit menaxhues për zhvillimin e sistemit dhe më vonë u takova me CIO-në. Ai ishte një tip i zgjuar dhe pak dramatik. Ai thjesht më kërcënonte dhe më kërkoi kualifikimin tim, rezultatet që kisha arritur dhe personin i cili kishte kontraktuar shërbimet e mia. Ai u bë shumë nervoz kur kuptoi që CEO e dinte misionin tim.Ai besonte se mund ta largonte tërë këtë punë me një bisedë të lumtur dhe më tha se funksioni i tij i IT-së dhe i ekipeve të biznesit të cilave ai u shërbente ishin një skuadër.

Por gjuha e tij tregonte se ai nuk donte gjë tjetër veçse ta përmbyllte këtë takim. Mendimi im ishte se ai po mundohej që t’i thoshte CEO-së të vlerësonte dëmin që i kishte shkaktuar karrierës së tij.Unë isha më shumë i habitur sesa i irrituar nga sjellja e tij; edhe pse ishte aq transparent, ai megjithatë mendonte se ajo ishte një performancë e besueshme. Unë i thashë së i kuptoj se keni politika strikte që klientët e brendshëm duhet të shkruajnë kërkesat e sistemit, pa ndonjë bashkëpunim nga IT-ja. Unë mendoj se një afrim i tillë mund të vononte rezultatet. “Pse i bëni gjërat në këtë mënyrë?”, e pyeta. Për mua kjo ishte një pyetje natyrale, për shkak se nuk kuptoja se si një politikë e tillë mund të ishte ide e mirë.

Sipas përvojës sime, unë e di që kërkesat e sistemit duhet të zhvillohen së bashku, me IT profesionistë dhe specialistë të biznesit duke punuar së bashku. Softueri pastaj mund të shpërndahet në faza varësisht prioriteteve, për të mënjanuar rrezikun e madh si dhe implementimet komplekse.Ishte mahnitëse të shihje se çfarë solli kjo pyetje. Fillimisht, CIO vuri në dyshim çdo supozim që unë parashtrova. Pastaj më kërkoi t’i jepja të gjitha informacionet dhe t’i tregoja saktësisht çfarë kishin thënë ata. Përfundimisht, ai dëshironte të dinte nëse ishte përmendur emri i tij në mënyrë specifike.Unë iu përgjigja me gjakftohtësi (siç më ishte përgjigjur mua paraprakisht) dhe ai pastaj pëshpëriti: “Ky është një problem serioz për mua dhe tani që jam në dijeni, do ta bëj prioritet kryesor.”

Për të treguar se sa seriozisht e kishte marrë këtë çështje, ai shtoi: “Kur ta përfundoj këtë, ndoshta do të më duhet t’ia filloj sërish me njerëz të rinj!”Shkurtimisht, çdo gjë ishte një dështim në pjesën e dikujt tjetër dhe ai donte të sigurohej që t’i ndëshkonte ata që e kishin bërë këtë gabim.E kështu më radhë, kurse unë mendoja me vete se kjo korporatë donte të sigurohej që kryesia do ta merrte kontrollin. Kjo ishte plotësisht përgjigjja e gabuar.

Opsionet

Unë kisha një intervistë përfundimtare me drejtorin menaxhues dhe dy ekzekutivë të tjerë nga njësitë e tjera të biznesit.“CIO më thirri dhe më pyeti pse nuk e kisha informuar atë drejtpërdrejt në lidhje me problemet me ekipin e tij. Drejtori menaxhues na tregoi se sipas tij, “po të kishte ditur diçka në lidhje me vonesat tona, ai do t’i mënjanonte të gjitha këto. Unë i thashë se i kisha lënë atij tre mesazhe te sekretarja e tij gjatë shkrimit të kërkesave pa ndonjë përgjigje dhe kuptova se ai kishte mënjanuar çdo dokument burokratik në atë këmbim qesharak. Prandaj, unë e pyeta atë, si nuk keni ditur asgjë për këtë situatë? Unë gjithashtu i thashë atij se duhet të vinte në funksion një shërbim të brendshëm të fokusuar te konsumatorët dhe se njësitë e biznesit ishin konsumatorët e tij. Unë sugjerova që ai dhe ekipi i tij të fillojnë të na trajtojnë në atë mënyrë.Ekzekutivi tjetër kryesor ishte i mahnitur nga raporti i këtij këmbimi, por ishte koha që t’i ktheheshim biznesit. Drejtori menaxhues m’u drejtua dhe më pyeti: “Çfarë duhet të bëhet këtu?”“Unë shoh tre opsione”, iu përgjigja. “Fillimisht, CEO mund t’i thotë CIO-së që të ofrojë një funksion të shkallës komerciale të IT-së, që planifikon, ndërton dhe vë në funksion të gjitha shërbimet e IT-së në kosto më të ulëta sesa kontraktorët e jashtëm. Opsioni i dytë do të ishte që të krijonim një përjashtim që do t’u mundësonte të gjitha njësive të biznesit që të punësonin zhvillues të jashtëm kur funksioni i brendshëm nuk është në gjendje që të ofrojë shërbimin në një kohë të shkurtër.

Dhe përfundimisht ekziston edhe opsioni i tretë, i cili sugjero
n që operacionet e kompjuterëve të korporatës të centralizohen dhe ta zhvendosin të gjithë stafin zhvillues të softuerëve në njësitë e bizneseve.”Gjithashtu shtova se opsioni i parë ishte më i miri, për shumë arsye. Por para se ta deklaroja një gjë të tillë, ajo gjë u qartësua dhe menaxherët e bizneseve tashmë ishin pajtuar për një kurs të ngjashëm veprimi.

Po tani?

Nëse jeni një CIO që nuk takohet me njerëzit kryesorë të secilës njësi strategjike të biznesit që ju i shërbeni në mënyrë që t’i njihni ata personalisht dhe ta vlerësoni performancën e funksionit tuaj të IT-së para se të shfaqet ndonjë problem, do të përfundoni në një pozitë të kufizuar për karrierë, dhe kjo mund t’ju shkaktoj telashe dhe kokëdhimbje.Ju duhet të kujtoni se edhe problemet më të vogla mund të përmirësojnë kontributin tuaj të IT-së.

Ju duhet të mbeteni në kontakt në mënyrë që të bëheni efektiv në përballjen me çështjet para se të bëhen kritike dhe të keni parasysh se çfarë po ndodh rreth jush.Sjellja sipas stilit të menaxherit mund të jetë kundërproduktive dhe jetëshkurtër për arsye shumë të thjeshta sepse askush nuk dëshiron të shpenzoj kohë me dikë që i punëson ata; ata janë njerëz të pakëndshëm, të paaftë për të këmbyer përvojën, njohuritë dhe mençurinë për të ndërtuar përqendrim të përbashkët. Mua më pëlqen përkufizimi i Joel Barkerit për një lider: “Dikë që ju vendosni ta ndiqni në një vend në të cilin ju nuk do të shkonit kurrë.” Edhe nëse i keni vetitë që këtij CIO-je i mungonin, ju nuk duhet të mbështeteni në stilin menaxherial. Ata që u raportojnë menaxherëve të cilët kanë një përafrim të tillë kurrë nuk konsiderohen liderë dhe asnjëherë nuk do të arrijnë nivelin e duhur profesional në treg.

Lajmet e fundit>