Business & Management

3 këshilla si të bëheni menaxher i suksesshëm

Jul 22 2012
0 Shpërndarje
3 këshilla si të bëheni menaxher i suksesshëm

Arsyeja pse punëtorët vullnetarisht e lëshojnë punën, nuk ka të bëjë me kompaninë apo puna që ata  punojnë, por shkaktari në të shumtën e rasteve është pronari. Faktori kryesor në mbajtjen e pozitës është marrëdhënia mes punëtorit dhe menaxherit. Japim tri këshilla të thjeshta ku secili menaxher i TI-së mund t’i përvetësoj ato duke krijuar nga vetvetja një menaxher të suksesshëm të cilin të gjithë do ta kishin lakmi.

Ideja se punëtorët që lëshojnë punën e tyre ka më shumë mundësi të largohen për shkak të menaxherëve sesa për mos miratim të kërkesave për ngitje page, fillimisht ishte bërë e njohur nga dy hulumtues të The Gallup Organisation më 1999.

Udhërrëfues strategjik për menaxhimin e talentuar të TI-së

Ishte pikërisht viti kur Marcus Buckingham dhe Curt Coffman publikuan librin me titull “Fillimisht, thej të gjitha rregullat- çfarë bëjnë më ndryshe menaxherët më të medhenj të botës.” Libri ishte bazuar në intervistat e bëra me mbi 80,000 menaxherë në më shumë se 400 kompani. Duke analizuar rezultatin e përgjithshëm nga bazat e tyre të të dhënave, Buckingham  dhe Coffman kuptuan se arsyeja e vërtetë pse punëtorët qëndrojnë në vendet e tyre të punës ishte e gabuar. Nuk ishin kompensimet, përfitimiet apo ambienti i punës.

Nga zbulimi i tyre doli në pah se faktori vendimtar që punëtorët mbesin në pozitat e tyre të punës është cilësia e lidhjes apo marrëdhënies së tyre me personin për të cilin ata punonin – menaxheri i tyre.  Autorët përmbyllën këtë zbulim në kapitullin e tyre të parë duke parafrazur shpesh thënien “Njerëzit braktisin menaxherin e jo kompaninë.“

Përderisa libri përshkruan detaje të zgjeruara në 12 pyetjet e dala si matje potenciale dhe parashikuese në mbetjen e punëtorëve në kompani si dhe produktivitetin e tyre, ata tregojnë disa praktika të thjeshta ku çdo menaxher informatike mund t’i përvetësoj duke krijuar nga vetja atë lloj menaxheri për të cilin shumica e TI-ve profesionistë do të kishin dëshirë të punonin. Ky përfundim kishte ardhur nga puna e cila gradualisht ishte zhvilluar gjatë punës me qindra menaxherë të TI-së duke filluar nga liderët e nivelit të ulët deri tek drejtuesit kryesorë.

E para: Paraqituni (Shfaquni) si Lider

Tingëllon tejet e qartë, bile vlenë edhe mos të përmendet – apo jo? Megjithatë, pothuajse 20% e klientëve që stërviten për lidership tëTI-së ende kanë vështirësi kur fillojnë me praktikën e tyre. E vërtetë, kjo zakonisht ju ndodhë menaxherëve të rinj. Sidoqoftë, ne ende e llogarisim këtë si menaxher i nivelit të mesëm.

Menaxherët e rinj shpeshherë hasin në vështirsi gjatë rrugëtimit të tyre tranzitor nga kontribues individual deri tek lideri. Ata janë të vetëdijshëm se tani e tutje përgjegjësia e arritjes së rezultateve bie mbi ta dhe tani e tutje ata duhet të menaxhojnë me ekipin. Prandaj kur ata nganjëherë dështojnë do të thotë se nuk e kanë bërë dallimin mes menaxhimit të punës dhe menaxhimit të njerëzve. Si rezultat i kësaj, menaxherët përqendrohen në menaxhimin e detyrave dhe nuk investojnë mjaft kohë në vëmendjen apo lidhjen me stafin e tyre.

Kjo nganjëherë ndodhë sepse ata harxhojnë kohë në mikromenaxhimin e punës së anëtarëve të ekipit të tyre. Herave tjera kjo ndodhë sepse ata janë aq të zënë me punën e tyre si kontribues individual, përveç punës në udhëheqjen e ekipit.

Në disa raste, nëse menaxheri ka një ekip të vogël që mezi arrijnë të ofrojnë përkrahje për detyrat e dhëna dhe ndodhë që mos të kenë aftësi t’i adresojnë kërkesat e tyre , kjo reflekton në burimet e vlefshme për të kryer punët.  (Vini re se kjo nuk është sfidë e menaxhimit të burimeve siç thuhet zakonisht. Kjo identifikohet dhe zgjidhet saktësisht si sfidë menaxheriale e kërkesave.

Si përfundim, menaxherët e rinj zakonisht e shohin pozitën e tyre si një lloj menaxhimi nga lartë poshtë me forcën që ju jep pozita. Ata ende nuk e kuptojnë se duhet të shfrytëzojnë forcën e tyre për ndikim dhe menaxhim rreth e rrotull si dhe lartë në organizatë. Nganjëherë kjo është si rezultat i mos edukimit dhe trajnimit jo adekuat për rolet e tyre të lidershipit, por shpesh kjo mund të reflektojë orientim kulturor ndaj atyre që janë në pozita më të larta.

Anëtarët e ekipit zakonisht kanë njohuri të mira kur ballafaqohen me menaxhimin e pronarëve të tyre dhe shpejt e kuptojnë se a janë ata vërtetë liderë apo thjeshtë janë vetëm bartës të porosive të menaxherëve të tyre. Nëse ata nuk shohin shefin e tyre të fuqishëm për të marrë vendime të vlefshme, punëtorët e shohin veten e tyre si njerëz që punojnë për një menaxher të dobët.

E Dyta: Bëhu delegat për zhvillimin e stafit

Një numër i konsiderueshëm menaxherësh të TI-së nga të gjitha nivelet, delegojnë shumë më pak punë se sa që do të duhej në realitet. E para sepse ata nuk e përdorin të deleguarit si një vegël për zhvillim. Kjo i bie që në vend se ata të delegojnë punët elementare dhe të shfrytëzojnë kohën e tyre në këshillimin e stafit përmes caktimit të detyrave, ata e kryejnë punën vetvetiu dhe presin që të delegojnë kur anëtarët e ekipit janë plotësisht të aftë të kryejnë punën kur kanë nevojë për pak apo aspak mbikëqyrje.

Arsyeja e dytë dhe më e zakonshmja është se menaxheët nën-delegojnë duke besuar se të deleguarit e më shumë punëve sfiduese mund të shihet se stafi i tyre ju ikin punëve që janë përgjegjësi e tyre. Në realitet menaxherët të cilët delegojnë punë të shumta, në fillim janë të befasuar se sa të kënaqur janë anëtarët e ekipit kur kanë përgjegjësi mbi supet e tyre dhe kur puna bëhet më sfiduese. Kjo ngrit shumë besimin e stafit të tyre se menaxherët përkujdesen për karrierat e tyre dhe se ju besojnë punëtorëve që të bejnë punë të mirë. Të dyja këto janë faktorë të vlefshëm që ju bëjnë menaxher të mirë për të punuar me ju.

Menaxherët të cilët e shohin të rrezikshëm delegimin e punëve mund të shërbehen mirë me seksionin e mëparshmëm në dëshmimin e tyre si lider kompetent. Koha dhe energjia juaj është shumë më mirë e praktike në të mësuarit e punëtorëve në kryerjen e punëve të reja dhe duke përfituar aftësi të reja sesa duke i kryer punët vetëm.

E Treta: Krijo kushte dhe përgjegjësi   

Punonjësit presin që të mbahen gjithmonë dhe në mënyrë të drejtë përgjegjës për performansën  e tyre. Kur menaxherët sillen në mënyrë jo të zakonshme në këtë mjedis dhe kur lejojnë që një pjestar i ekipit të ketë përformansë më të dobët në kurriz të pjesës tjetër të ekipit, kjo na shkakton edhe më tepër indinjim dhe na largon dëshirën e të punuarit për të.

Krijimi i kushteve dhe i mbajtjes apo dhënies së përgjegjësisë mund të arrihet shumë lehtë bazuar në këto tre hapa: E para– komuniko pastër dhe bëhu realist në pritje të rezultateve. Kjo është pak më shumë e komplikuar sesa vetëm të dërguarit e porosisë së pastër. Shpesh ne mendojmë se jemi shumë të qartë në atë se si i transmetojmë ekipit tonë instruksionet, për të kuptuar më vonë se ekipi i ka kuptuar gjërat më ndryshe nga ajo që ne kemi dashur t’i themi. Çelësi kryesori është se “komunikimi” kërkon bashkëveprim, ku ne e testojmë këtë me dëgjim aktiv, që anëtarët e ekipit tonë të kuptojnë rrënjësisht atë që ne dëshirojmë t’i themi.

Pjesa e “besueshme” e këtij hapi poashtu kërkon përkufizimin e komunikimit interaktiv. Ne nganjëherë japim detyra me shtrirje, afat apo nivel që e bënë anëtarin e ekipit të ndihet i dyshimtë se a janë pritjet tona të besueshme. Disa do të ngrejnë çështjen dhe ta eksplorojnë me ne. Të tjerët do t’i ikin bisedës së vendosur për të bërë më të mirën, por jo plotësisht të bindur për të dhënë rezultatet e pritura nga ta. Kështuqë ne duhet për të shkuar më larg që të sigurojmë marrëveshjen e kredibilitetit të pritjes. Kjo zvogëlon rrezikun dhe rrit marrëdhëniet tona me anëtarët e ekipit.

Hapi i dytë në krijimin dhe mbajtjen e kushteve të përgjegjësisë është të krijojmë pasoja imponuese. Kjo përfshinë pasoja pozitive e poashtu edhe negative. Kjo pashtu do të thotë se këto duhen krijuar përgjatë vitit e jo vetëm në kohën e vlerësimit të performansës dhe të rrogës. Shumë nga ne përpiqemi të krijojmë pasoja imponuese që janë pozitive. Ne poashtu kemi vështirësi që të dalim me pasoja negative sesa me ulje të vlerësimeve të performansave apo vërejtjeve.

Por si t’ja bëjmë që të kemi një ndikim pozitiv në detyrat e projekteve interesante? Pjesëmarrja në ngjarjet jashtë apo edhe në takimet e brendshme? Delegimi i detyrave të nivelit më të lartë apo të përfaqësojmë ekipin në takime? Duke bërë prezantime apo duke bërë “shou dhe tregime” për projektet tona të punës? Në anën negative, si ta shprehim zhgënjimin tonë për performansat e tyre? Duke shpjeguar ndikimin negativ për performansa të tilla? Duke refuzuar kërkesat për përfitim?

Më në fund hapi i tretë në krijimin e kushteve të përgjegjësisë është në mbajtjen e vazhdueshme të bisedave të bazuara në fakte dhe në sjellje të respektueshme. Ne shihemi si lider më efektiv dhe të drejt kur reagimet dhe komentet tona reflektojnë kohën reale dhe dëshimet. Në shihemi më pak si liderë efektiv atëherë kur në prezantojmë interpretimin dhe projektimin. Për shembull, duke i thënë dikujt se ata duhet ta përmirësojnë qëndrimin e tyre ose të jenë më agresiv atëherë kjo ngre interpretimin dhe lë shumë hapësirë për mosmarrëveshje.

Dallimi i asaj që t’i themi dikujt se komentimet e tij negative në mbledhje pengon në zgjidhjen kreative të problemeve. Ose ata duhet të bisedojnë me kolegët e tyre kur pritjet bien dhe jo vetëm t’i dërgojnë emaila për t’i kujtuar ata për afatet që duhet t’i përmbushin.

Kur krijojmë dhe ruajmë kushtet e përgjegjësive duke përdorur teknika siç janë këto, atëherë ne përforcojmë efektivitetin tonë si liderë dhe përmirësojmë gjasat që stafi ynë të vlerësoj pozitivisht punën me ne.

Sigurisht se ka shumë praktika tjera me të cilat ne si liderë mund dhe duhet të angazhohemi në mënyrë që të jemi në mes atyre menaxherëve me të cilët punonjësit dëshirojnë të punojnë. Duke filluar me këto që shkruam dhe duke bërë përmirësime në këto tre gjëra ka mundësi që ne ta përmirësojmë ruajtjen e ekipit tonë. (CIO Albanian)

Lajmet e fundit>